Stoppen met ondersteuning aan je project: exit-strategie

Bereid je voor met de toolkit van Martje Nooij

De toolkit helpt je om een diagnose te maken van je eigen organisatie. Je zet als het ware je organisatie voor de spiegel. Die diagnose speelt een belangrijke rol bij de exit.

Voor de toolkit baseerde Martje Nooij zich op haar onderzoek onder negen Nederlandse Particuliere Initiatieven (PI’s) die zijn gestopt of plannen daartoe hadden. In de toolkit vind je praktijkvoorbeelden, aanbevelingen, tips en een handige exit checklist.

Noot: ‘Particuliere initiatieven’ is de Nederlandse benaming voor 4de Pijlerorganisaties.

Over de samensteller van deze toolkit

Martje Nooij (1952) rondde in 2018 haar masterstudie (MSc) af aan de Universiteit van Utrecht bij de Faculteit Recht, Economie, Bestuur en Organisatie, Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap met haar onderzoek
“Exitstrategie: een kwestie van doen, denken en delen”. Ze kreeg er in 2019 de NAP Thesis Award voor, een prijs voor de beste these op het gebied van de filantropie.

Het is een empirische studie over negen Nederlandse Particuliere Initiatieven (PI’s) die actief zijn (geweest) in Zuid-Afrika, het land waar Martje Nooij zestien jaar heeft gewoond en gewerkt. In eerder onderzoek naar het PI (zoals van Kinsbergen, Schulpen en Van den Berg) is gesteld dat het nuttig zou zijn om te kijken naar de duurzaamheid van het werk van PI’s. Nooij’s onderzoek haakt daarop in door de resultaten van negen PI’s, die gestopt zijn of dat ten tijde van het onderzoek van plan waren, tegen het licht te houden. De bevindingen zijn gebaseerd op een enquête, op interviews met PI-bestuurders en op documenten van PI’s zoals nieuwsbrieven, jaarverslagen en foto’s.

Nooij geeft in het laatste hoofdstuk niet alleen diverse aanbevelingen voor de praktijk van PI’s, maar ook voor donateurs, donororganisaties en filantropische adviseurs. Het onderzoek heeft diverse nieuwe inzichten opgeleverd.

Drie werkwijzen: doen, denken en delen

Een van de ontdekkingen in het onderzoek is dat organisaties drie verschillende manieren van werken hebben: doen, denken en delen. Veel organisaties combineren ze, maar vaak is één werkwijze dominant. Dat is de dominante ‘D’.

Via de toolkit vind je een antwoord op de vraag: welke dominante werkwijze heeft onze organisatie en hoe kan ik met het oog op de exit bijdragen aan duurzame resultaten?

Componenten van een verantwoorde exit-strategie

In een verantwoorde exit-strategie kunnen diverse componenten worden onderscheiden:

operationele capaciteit van partner-daar bevorderen,
donor-diversificatie (meerdere donoren erbij),
donorcoördinatie (overleg tussen donoren).

Stapsgewijs exiten en betrokkenheid ook na de exit. Bepaalde componenten zijn belangrijker dan andere. Het bevorderen van operationele capaciteit is verreweg het belangrijkst. Ook stapsgewijs loslaten en de partner-daar gedurende die periode blijven steunen is van belang. Dat geldt tevens voor het laten ontstaan van een nieuwe relatie met de partner-daar ná de exit. In die periode zou de partner bijvoorbeeld gesteund kunnen worden door mentoring. Vroegtijdig een exit overwegen is niet nodig. Wacht eerst af of de activiteiten succes opleveren. Alles is immers aan verandering onderhevig: wat in het begin ontwikkeld is kan verouderd zijn, er kunnen nieuwe inzichten ontstaan en bovendien kan de context veranderen. Bijvoorbeeld als de wet- en regelgeving verandert.

Tips en trucs voor de exit

De hamvraag is: waarom wil je stoppen? Is er sprake van interne redenen, redenen die vooral aan de kant van je 4de Pijlerorganisatie liggen? Of is er sprake van externe redenen, die vooral aan de kant van je partnerorganisatie liggen? Of is het een mix van beiden?

Hieronder staan veelvoorkomende exit-redenen met enkele vragen. Stel in overleg met je partner eerst zoveel mogelijk vragen en ga daarna pas nadenken over de antwoorden.

De meest voorkomende interne exit-redenen door problemen aan jouw kant

De doelen zijn bereikt. Is je partner het ermee eens dat de doelen zijn bereikt? Heb je herhaaldelijk gecommuniceerd dat de exit nadert en heeft je partner dat goed begrepen? Heb je afspraken gemaakt over het tijdpad en de afbouw van de steun (financieel en moreel)? Wat heeft de partner nog nodig om zonder jou verder te kunnen? Kan je dat bieden? Zo niet, wie kan dat wel? Hoe hou je de relatie na de exit in stand?
Onvoldoende mankracht of tijd, energie, passie of expertise doordat verantwoordelijken opstappen en niet kunnen worden vervangen. Vergrijzing is vaak een probleem terwijl verjongen lastig is. Jongeren lijken zich minder makkelijk voor langere tijd te willen verbinden.
> Is er een andere organisatie die je 4de Pijlerorganisatie wil overnemen of die met je wil fuseren? Heb je de consequenties voor de partner bekeken en besproken? Kan de partner ‘geadopteerd’ worden door de nieuwe organisatie? Wat doe je met de rest van het kapitaal? Zijn er verantwoordelijken die willen overstappen naar het bestuur van de nieuwe (fusie)organisatie?
Onvoldoende geld of donoren. Bijvoorbeeld omdat de overheid voor bepaalde landen geen subsidie meer voorziet.
> Heb je het probleem met je partner besproken? Zijn er andere donoren die je nog niet hebt benaderd? Kan je partner fondsen werven in eigen land? Kan je ze helpen om hun eigen fondsenwerving van de grond te krijgen en daar geld voor beschikbaar te stellen? Is er training en opleiding beschikbaar of kan je partner een professionele fondsenwerver inhuren?
‘Giving while living’-strategie: geven tot het kapitaal op is.
>Weet je partner dat je deze strategie hebt? Heb je je partner tijdig laten weten dat je kapitaal aan het opraken is? Zie verder hierboven.
Conflicten binnen je 4de Pijlerorganisatie.
>Zijn er (vermoedens) van fraude? Kan je daar onderzoek naar laten doen? Welke andere acties kan je nemen? Kan je bij een (persoonlijk) conflict een mediator inschakelen? Houd je het belang van je partner en van je eigen organisatie in het oog? Houd je rekening met kosten en andere schade zoals reputatieschade?

De meest voorkomende externe exit-redenen door problemen aan de kant van je partner

Fraude, diefstal, misbruik of andere onregelmatigheden.
>Heb je er met je partner over gecommuniceerd? Is er sprake van een misverstand of onvoldoende kennis van zaken? Kan je een deskundige ter plaatse inschakelen om te helpen? Is er sprake van financiële onregelmatigheden? Zijn er meer donoren die schade hebben? Kan je gezamenlijk optreden? Is het de moeite waard om een forensisch accountantsonderzoek te laten doen? Hoe communiceer je met donoren en andere belanghebbenden van je 4de Pijlerorganisatie? Houd je de belangen van je partner en je eigen organisatie in het oog? Hoe houd je rekening met kosten en andere schade zoals reputatieschade?
Partner wenst geen steun meer vanwege de gevraagde tegenprestatie. Bijvoorbeeld te strenge verantwoordingseisen die zoveel tijd vergen dat dit ten koste gaat van het echte werk.
>Heb je je partner gevraagd wat precies het probleem is? Overweeg je een deskundige in te schakelen? Zou het probleem opgelost zijn als je je procedure aanpast? Weet je hoe andere organisaties hun partner verantwoording laten afleggen?
Slechte/onvoldoende communicatie tussen je 4de Pijlerorganisatie en je partner.
>Heb je je partner gevraagd wat het probleem is? Is er sprake van een misverstand of van gebrek aan kennis? Kan je een deskundige ter plaatse inschakelen? Heb je je partner duidelijk uitgelegd dat je zonder informatie geen verantwoording kan afleggen aan je donoren en dat je dan geen fondsen meer kan werven?
Hoge overhead/salarissen bij partner.
>Heb je dit met de partner besproken? Weet je wat een redelijk salaris zou zijn voor vergelijkbare banen bij vergelijkbare organisaties?
Conflict met partner door verschil van inzicht of persoonlijke geschillen.
>Heb je er met de partner over gecommuniceerd? Is er sprake van een misverstand of onvoldoende kennis van zaken? Kan je een deskundige ter plaatse inschakelen? Houd je het belang van je partner en van je eigen organisatie in het oog? Houd je rekening met kosten en andere schade zoals reputatieschade?
Contactpersonen verdwijnen, o.a. door vergrijzing. De meeste kleine organisaties hebben vaak een beperkt netwerk ter plaatse, waardoor vervanging lastig is.
>Kan je een of meer nieuwe contactpersonen vinden? Bijvoorbeeld bij een andere organisatie: een 4de Pijlerorganisatie, Nederlandse PI of lokale organisatie? Welke consequenties heeft het wegvallen van contactpersonen voor je activiteiten ter plaatse en voor de samenwerking?
De wet- en regelgeving in het land van je partner verandert.
>Wat verandert er precies? Welke gevolgen heeft dat voor je partner en voor je activiteiten? Hoe zouden jij en je partner zich kunnen aanpassen?

Uit het onderzoek blijkt dat:

Er vaak meer dan één reden is om te stoppen.
De exit van besluit tot uitvoering enkele maanden, tot soms enkele jaren duurt.
Organisaties de steun meestal geleidelijk afbouwen.
Organisaties het resterende saldo aan de partnerorganisatie, maar soms ook aan andere organisaties ter plaatse besteden.
Er na de exit vaak nog contact is met de voormalige partner: schriftelijk, mondeling of in persoon.
Een zuiver koude exit: stoppen alleen vanwege geldgebrek, weinig lijkt voor te komen.

Scheiden doet lijden

Uit onderzoek blijkt dat mensen die zijn gestopt daar erg emotioneel over kunnen zijn. Scheiden doet lijden. Stoppen kan je vergelijken met een rouwproces. De psychiater Elisabeth Kübler-Ross heeft vijf fasen beschreven in de rouwverwerking: ontkenning, protest (of boosheid), onderhandelen en/of vechten, depressie en aanvaarding.

De redenen om te stoppen lijken voor de verwerking van het afscheid een belangrijke rol te spelen. Stoppen omdat het niet lukt of omdat het door persoonlijke problemen niet meer gaat kan andere emoties oproepen dan stoppen omdat het doel is gehaald.

Bovendien zijn emoties van persoon tot persoon verschillend. Sommigen spreken over een persoonlijke ramp of afscheid nemen van een ‘kindje’ of van een levenswerk. Hier klinkt passie en weemoed in door. Anderen reageren laconieker en zeggen: het is gewoon goed, of het is tijd, het is mooi geweest, goed om gedaan te hebben, of het is klaar. Maar ook boosheid, verdriet en teleurstelling kunnen een rol spelen, bijvoorbeeld als je je bedrogen voelt door je partner. Ook kun je je in de steek gelaten voelen door collega’s, medewerkers of donoren. Hoe sterker de emoties tijdens de samenwerking, hoe meer kans op sterke emoties bij het afscheid. Dat geldt zowel voor jouw 4de Pijlerorganisatie als voor je partner.

Afscheid nemen kost tijd, doe het daarom stap voor stap. Na jaren van samenwerking is het niet verstandig er zomaar de stekker uit te trekken.
Als laatste stap in de rouwverwerking noemt Kübler-Ross aanvaarding. In de literatuur zijn diverse voorbeelden te vinden die daarbij kunnen helpen, in het bijzonder als het gevoel dat het niet gelukt is of dat het niet klaar is overheerst.

Een experiment

Zie de aanpak van jouw 4de Pijlerorganisatie als een experiment. Er is geen enkele test die voorspelt of een aanpak gaat werken. Denk aan de aanpak van de coronapandemie die van land tot land verschilt. Pas achteraf kan worden vastgesteld wat er beter of anders had gekund. Dat geldt ook voor jouw eigen aanpak.

Zie het als een geleerde les, voor jezelf, voor je organisatie, voor je partner en zelfs voor derden. Want elke geleerde les kan een aansporing tot verbetering of innovatie zijn. Dan is er dus geen geld of tijd weggegooid, maar is er ‘leergeld’ en ‘leertijd’ besteed.

Verder kan er sprake zijn van een na-ijleffect. Misschien zie je bij het afscheid geen of onvoldoende resultaat. Maar stoppen, hoe pijnlijk ook, kan op termijn zelfs positieve effecten hebben.

In de toolkit staan enkele voorbeelden van organisaties die leerden van hun experimenten en dat publiekelijk deelden. Misschien kan jij er ook iets van leren?